Quelles tâches automatiser, et lesquelles surtout pas

Dans tout organisme de formation, il existe un ensemble de gestes que personne n'a décidés, que personne ne revendique, et qui occupent pourtant une part considérable des journées. Recopier une information d'un outil vers un autre. Reconstruire chaque lundi le même tableau pour la même réunion. Renvoyer à la main un document que le destinataire a perdu.

Ces tâches ont une propriété commune : elles sont invisibles dans l'organigramme. Elles ne figurent dans aucune fiche de poste, elles ne sont mesurées nulle part, et elles ne font donc jamais l'objet d'une décision. Elles se contentent d'absorber le temps qui aurait servi à autre chose.

Repérer ce qui coûte, avant de parler d'outil

Le réflexe habituel est de demander à l'équipe ce qui lui prend du temps. La réponse est rarement exacte, pour une raison honnête : on sous-estime massivement ce qu'on fait par habitude, et on surestime ce qui a été pénible une fois.

Une méthode plus fiable tient en deux semaines et ne demande aucun outil.

Première semaine : noter, sans juger. Chaque personne tient une ligne par tâche répétitive effectuée, avec une estimation à cinq minutes près. Pas d'analyse, pas de commentaire. L'objectif est seulement d'obtenir une liste exhaustive, et elle surprend toujours.

Deuxième semaine : chiffrer à l'année. Pour chaque ligne, multiplier par la fréquence réelle. Une tâche de huit minutes faite deux fois par jour représente environ soixante-dix heures par an. Deux tâches comme celle-là, sur trois personnes, et l'on parle d'un mi-temps.

Ce chiffrage change la conversation. Il remplace « ça nous prend du temps » par un nombre d'heures, et un nombre d'heures se compare au coût d'une solution.

Les cinq familles qui reviennent partout

La double saisie

La même information existe dans deux outils qui ne se parlent pas, et quelqu'un fait le pont. C'est la famille la plus coûteuse et la plus simple à supprimer, parce qu'elle ne demande aucune décision métier : l'information est déjà là, il s'agit seulement de la déplacer.

Elle est aussi la plus dangereuse quand on la laisse, parce qu'elle produit silencieusement des divergences. Deux bases qui contiennent la même donnée finissent toujours par ne plus contenir la même valeur, et personne ne sait laquelle croire.

Le tableau du lundi matin

Un fichier reconstruit chaque semaine à partir d'exports, pour une réunion. Le travail de mise en forme dépasse souvent le temps de la réunion elle-même, et le tableau est périmé le mardi.

Cette famille se supprime bien, à condition d'accepter une concession : le tableau automatique ne ressemblera pas exactement à celui d'avant. Une grande partie de la mise en forme manuelle est de l'habitude, pas du besoin.

Les relances

Rappeler à quelqu'un qu'il doit fournir une pièce, confirmer un créneau, signer un document. C'est une tâche sans jugement, à forte valeur, et que l'on cesse de faire exactement quand on est débordé, c'est-à-dire quand elle rapporte le plus.

Elle s'automatise très bien, avec une réserve : une relance automatique doit pouvoir être interrompue d'un geste. Une personne qui a déjà répondu par téléphone et qui reçoit une quatrième relance automatique retient surtout que l'organisme ne l'écoute pas.

La production de documents

Conventions, attestations, convocations, bons de commande. Les données existent, le modèle existe, et pourtant quelqu'un ouvre un traitement de texte et remplit les champs.

Famille très rentable à automatiser, et souvent sous-estimée parce que chaque document pris isolément prend peu de temps. C'est le volume annuel qui compte.

Le classement et la recherche

Chercher où est rangé un document, dans quelle boîte mail se trouve un échange, qui a la dernière version. Cette famille ne s'automatise pas directement : elle disparaît quand les documents cessent d'être des pièces jointes et deviennent des éléments rattachés à un dossier.

Ce qu'il ne faut pas automatiser

Une automatisation mal placée coûte plus cher que la tâche qu'elle remplace, parce qu'elle fabrique une confiance qui n'est pas méritée. Trois cas méritent d'être écartés explicitement.

Ce qui engage une décision. Admettre un candidat, accorder un délai de paiement, rompre un contrat. Une règle automatique appliquée à un cas particulier produit une injustice, et une injustice produit un appel téléphonique qui coûte bien plus que la décision manuelle.

Ce qui est rare. Une tâche faite trois fois par an ne justifie presque jamais le coût de son automatisation, ni surtout celui de sa maintenance. Le critère n'est pas la pénibilité, c'est la fréquence multipliée par la durée.

Ce qui n'est pas stable. Automatiser un processus qui change tous les six mois revient à payer deux fois : une fois pour le construire, une fois pour le refaire. Mieux vaut stabiliser d'abord, automatiser ensuite.

La question à poser avant de développer quoi que ce soit

Une tâche identifiée et chiffrée ne mène pas forcément à un développement. Dans l'ordre, trois options valent d'être examinées, et la dernière seulement si les deux premières échouent.

L'outil en place sait-il déjà le faire ? C'est le cas bien plus souvent qu'on ne le croit. Une fonction existante mais non connue est la solution la moins chère du monde.

La tâche est-elle nécessaire ? Certains tableaux sont produits depuis des années pour une réunion qui ne les regarde plus. La supprimer coûte zéro et rapporte autant que l'automatiser.

Et seulement ensuite : faut-il construire ? Avec un critère de décision simple, le temps de retour. Une automatisation qui économise soixante-dix heures par an se rembourse vite. Une qui en économise cinq ne se remboursera jamais.

Commencer petit, et le dire

Le plus sûr moyen de rater une automatisation est de vouloir traiter tout l'organisme d'un coup. Le plus sûr moyen de la réussir est de prendre une tâche précise, mesurable, et de la traiter complètement.

Une tâche bien choisie se reconnaît à trois critères : elle est faite chaque semaine, elle est faite de la même manière par tout le monde, et son résultat se vérifie sans discussion. Quand ces trois conditions sont réunies, le chantier dure quelques semaines et son effet se constate.

C'est la façon dont nous abordons les développements sur mesure : commencer par observer ce qui est fait à la main, chiffrer ce que cela coûte sur une année, et ne construire que ce qui se rembourse. Quand un de nos logiciels existants suffit, nous le disons.